Ekonomik Darboğazda Kriz Yönetimi: Gerçek Hayat Dersleri

EKONOMİK DARBOĞAZDA KRİZ YÖNETİMİ

GERÇEK HAYATTA KRİZ YÖNETİMİ

Kriz Yönetimi, literatürde genel hatlarıyla özetlenen bir kavram olsa da iş gerçek hayata geldiğinde, kitaplarda okumadığımız ve daha önce hiç karşılaşmadığımız durumları bize yaşatan, kendine özgü bir hâl alıyor. Bu sözlerle ne demek istediğimi, kişisel deneyimimden yola çıkarak somutlaştırmaya çalışacağım.

BİREYSEL KONFOR ALANI

Profesyonel kariyerim; İzmir Amerikan Lisesi'nden mezun olup ABD'de Purdue ve New York üniversitelerinde işletme ve uluslararası ilişkiler eğitimimi tamamlamamın ardından, 2004 yılı başında Türkiye'ye dönerek babamın 1976'da kurduğu aile şirketimizin planlama departmanında çalışmaya başlamamla start aldı. Söz konusu aile şirketimiz; açıkhava reklamcılığı sektöründe, uluslararası reklam şirketlerinin ihtiyaç duyduğu ürünlerin tasarımı, projelendirilmesi ve seri üretimi alanında hem Türkiye'de hem Avrupa'da faaliyet gösteren, 18.000 m2 alan üzerine kurulu ve en yoğun döneminde 145 kişi istihdam eden bir kuruluştu. O dönemde bağımsız denetim ve yeminli mali müşavirlik alanında "dört büyükler" olarak anılan grupta yer alan uluslararası şirketlerden biriyle çalışıyorduk. Buraya kadarki hayat hikâyem, bir sermayedar ailenin ikinci kuşağı için planlanmış standart bir örnek olarak tanımlanabilir.

Kriz bizi böyle yakaladı

KRİZE GİDEN YOL

İşin Kriz Yönetimi'ne bakan kısmı, 2006 yılında Vergi Denetim Kurulu tarafından aile şirketimize gönderilen bir vergi incelemesi bildirimiyle başladı. Konu; uzun yıllardır hammadde satın aldığımız bir tedarikçi hakkında vergi inceleme raporu düzenlenmesi ve bu rapora istinaden, ilgili işletmenin satış yaptığı tüm şirketlerin de ek incelemeye tabi tutulmasıyla gündemimize girdi. Söz konusu vergi incelemesi sürecinin yönetimini, o dönem çalıştığımız uluslararası bağımsız denetim şirketi tamamen üstlendi. Şirketimiz adına her şeyin ilgili mevzuata uygun yapıldığı ve ortada herhangi bir sorun bulunmadığı teyit edilmesine rağmen, inceleme sürecinin sonunda şirketimiz aleyhine rapor düzenlenen bir durumla karşı karşıya kaldık. İlgili bağımsız denetim şirketi, hiçbir şüphemiz olmaması gerektiğini ve konunun vergi mahkemesinde şirketimiz lehine çözülebileceğini belirterek hukuki sürecin sorumluluğunu üstlendi. 2008, küresel anlamda tarihin en büyük finansal krizinin yaşandığı bir dönemdi. Aile şirketimiz için 2008; yalnızca Lehman Brothers'ın iflasıyla bankacılık sisteminin temelinden sarsıldığı, tüm banka limitlerinin düşürüldüğü, yeni limit tahsislerinin durdurulduğu ve eş zamanlı olarak iş yaptığımız tüm uluslararası reklam şirketlerinin yatırım projelerini askıya aldığı bir yıl değil; aynı zamanda yerel vergi mahkemesinde açtığımız davanın aleyhimize sonuçlandığı bir yıl oldu. Süreci üstlenen bağımsız denetim şirketi, yerel mahkeme kararını Danıştay nezdinde temyize taşıdı. Ancak o dönemde ilk kez öğrendiğim bir gerçek vardı: Gelir İdaresi Başkanlığı, Danıştay kararını beklemeden, yerel mahkeme kararının hemen ardından tahsilat sürecini başlatıyordu.

2009, hayatım boyunca karşılaştığım en karanlık dönemlerden biriydi. Türkiye'de daha önce yaşanan ekonomik krizler, ülke olarak yalnızca maruz kaldığımız ve belirli aylar sonrasında toparlanma sürecine giren durumlardı. Bu kez ise çok uzun süren küresel bir ekonomik durgunluğun sonucunda, şirketi ayakta tutabilmek için daha önce gündemimizde hiç olmamış yöntemlere ilk kez başvurmak zorunda kaldığımız bir yıl yaşadık. Aldığımız tüm önlemlere rağmen, son derece zorlu geçen bu yılın son aylarında Danıştay'ın aleyhimize verdiği karar sonucunda aile şirketimiz bir ölüm kalım meselesiyle karşı karşıya kaldı. Bu noktada babam, önce çalıştığımız bağımsız denetim şirketiyle tüm bağları kopardı ve aldığım işletme eğitimine dayanarak şirketin tüm mali işlerinin sorumluluğunu bana verdi. Kendimi bir anda, işletme fakültesinde hiç görmediğim ve 4 yıllık profesyonel kariyerimde hiç yaşamadığım bir durumun içinde buldum. Şirketimizde görev yapan ilgili birim yöneticileri ve danışmanlarla yaptığım bir dizi detaylı görüşmenin ardından içinde bulunduğumuz durumu daha net kavradığımı ve bunun sonucunda uzun bir süre geceleri uyumakta güçlük çektiğimi bugün hâlâ çok net hatırlıyorum.

İlişki yönetiminin gerçek gücü

YA HERRÜ YA MERRÜ

Hayatımda ilk kez; Vergi Dairesi ve Sosyal Güvenlik Kurumu gibi kamu kurumlarıyla ilişkileri yönetmek, karşı karşıya olduğumuz hukuki süreçte doğru çözümleri aramak ve 2010'da piyasalar açılmaya başladığında yeniden almaya başladığımız siparişlerde maruz kaldığımız uzun vadeli ödeme planları nedeniyle şirketin ihtiyaç duyduğu işletme sermayesi açığını finanse etmek üzere bankalarla yeni kredi çözümleri üretmek zorunluluğuyla yüz yüze geldim. Bu satırları yazarken, kamu kurumu yöneticileri, avukatlar ve bankacılarla ilk görüşmelerime giderken yaşadığım panik ve stresin kalp atışlarımı nasıl hızlandırdığını hâlâ hatırlıyorum. Hem bulunduğumuz ilde hem de Ankara'da kamu kurumlarıyla ilişkileri yönetmeye başladıktan sonra; yıllarca bu konuda yetkin olduklarına güvendiğimiz danışmanların süreçleri aslında ne kadar yanlış yönetebildiğini ve ilgili kamu kurumlarıyla doğru iletişim kurulduğunda doğru bilgiye nasıl ulaşılabildiğini bizzat deneyimledim. Benim için en kritik ders şuydu: Mevzuatı yalnızca Resmî Gazete'den okuyarak yorumlayan ve ilgili kamu kurumuyla yakın ve doğru bir kişisel ilişkisi olmayan danışmanlar, okuduklarına kendi yorumlarını katarak müvekkillerini yanlış durumlara sürükleyebiliyordu. Aynı dönemde hukuki süreçlerde de çok benzer bir duruma tanık oldum; bulunduğunuz ildeki bir hukuk bürosuyla çalışmak zorunda olsanız da konular aslında İstanbul ve Ankara'da çözülüyordu. Bankalara gelince; İstanbul il sınırları dışındaki her yerin genel müdürlükler tarafından "taşra" olarak değerlendirildiğini, dolayısıyla farklı illerdeki şube ve bölge müdürlükleri üzerinden yapılan her türlü kredi tahsis talebinin bu kapsamda ele alındığını, bu noktada çözüme ancak ihtiyaç duyulan proje finansmanının doğru danışmanlar aracılığıyla genel müdürlüğe doğru şekilde anlatılmasıyla ulaşılabildiğini bizzat gözlemledim.

Anlattıklarıma örnek olarak şunu verebilirim: Ankara'da Gelir İdaresi Başkanlığı'na yaptığım kişisel bir ziyaret sırasında, bağlı olduğumuz vergi dairesindeki bir memurun yıllardır doğru olmayan bir uygulamada ısrar ettiğini öğrendim; ardından ilgili başkanlığın yönlendirmesiyle aynı konuda daha önce verilmiş resmî görüşü özelge portalında buldum, söz konusu özelgeyi yanlış uygulamada ısrar eden memura sundum ve yıllardır süren ısrarın bir anda terk edilişine tanık oldum. Benzer şekilde, doğru hukuk danışmanlarıyla çalıştığımızda, üst mahkemenin aleyhimize verdiği bir kararın, aynı üst mahkemeye yapılan karar düzeltme başvurusuyla nasıl lehimize döndüğünü anlatabilirim. Bulunduğumuz ildeki bir banka şubesi üzerinden iletilen ancak reddedilen kredi tahsis talebimizin, konu aynı bankanın genel müdürlüğüne doğru şekilde anlatıldığında nasıl onaylandığını da örnek gösterebilirim. Yukarıda bahsettiğim süreçler, profesyonel hayata bakışımı temelinden hem sarstı hem de dönüştürdü. Kriz Yönetimi denen olgunun, ancak o güne kadar alıştığımız konfor alanının tamamen dışına çıkarak, olaylara sıfırdan ve farklı bir perspektiften bakarak yönetilebileceğini, iki yıl süren zorlu bir dönem boyunca görme fırsatım oldu.

İflas ertelemeden iflasa giden yol

KÖTÜNÜN DE KÖTÜSÜYLE YÜZLEŞMEK

Lehman Brothers'ın iflasını izleyen dönemde karşılaştığımız zorluklara çözüm bulabilmiş olsak da, hizmet verdiğimiz sektörde ürün tercihlerinin kalıcı olarak değişmesi nedeniyle 2010 sonrasında ilk kez karşılaştığımız Çinli üreticilerle rekabet, aile şirketimizi finansal bir kısır döngüye soktu. Azalan kâr marjlarının finansman maliyetlerini karşılayamaması sonucu artan şirket borcu, bizi 2013 yılının başında iflas erteleme için mahkemeye başvurmak zorunda bıraktı. Bu yeni süreç bana, Kriz Yönetimi konusunda hayatta öğrenilmesi gereken daha pek çok farklı konu olduğunu gösterdi. Mahkemenin şirketimiz hakkında iflas erteleme kararı vermesinin ardından önce piyasadaki banka çeklerimiz karşılıksız işlemi görmeye başladı. Birkaç gün içinde tahsilatını yapamayan tedarikçiler kapımıza yığıldı. Eş zamanlı olarak kredi kullandığımız bankaların şube müdürleri birbiri ardına ziyaretimize geldi. Kişisel ve kurumsal ilişki yönetimi açısından son derece yoğun ve stresli bir dönemden geçmek zorunda kaldık. Önceliğimiz; hayatımıza ilk kez giren ve mahkeme kararıyla şirket üzerinde her türlü yetkiye sahip kayyum olarak atanan kişiyle doğru iletişimi kurmak ve onun uygun bulacağı doğru stratejiyi hayata geçirmekti. Bu kapsamda önce, iş yaptığımız şirketleri bize sipariş vermeye devam etmeleri konusunda ikna etmek için yoğun bir görüşme trafiği yönettik. Ayrıca alacağımız işlerin hammadde ve yarı mamul tedarikinin sürmesi için, çekleri karşılıksız çıkan tedarikçilerimizle çalışmaya devam edebilmek adına bir uzlaşma zemini bulmaya ciddi çaba harcadık. Sürece ilişkin ikinci önceliğimiz, kredi borçlarımız konusunda borçlu olduğumuz tüm bankalarla yeniden yapılandırma anlaşmaları yapmaktı. İflas erteleme sürecindeki en önemli konu, şirketin iş yapmaya devam edebilmesi ve bu kapsamda geçmiş borçlarını yeniden yapılandırarak belirli bir takvim dahilinde geri ödemeye başlamasıydı.

Mahkemeye başvurduğumuzda, Türkiye'de iflas erteleme kararı verilen şirketlerin %80'inden fazlasının ilk yılın sonunda gerekli iyileşmeyi gösteremeyip haklarında iflas kararı verildiğine dair bir istatistik vardı. Bu oranın neden böyle olduğunu, iflas erteleme kararının ardından kişi ve kurumları ikna etme sürecinde yaşadığımız büyük zorluklardan sonra anladım. Önümüzdeki bu gerçeğe rağmen, ortaya koyduğumuz büyük çabayla borç ödeme sürecini başarıyla yürütebildik ve her yıl tekrarlanan inceleme dönemlerinde ilgili mahkemeden iflas ertelemenin uzatılması kararını iki kez daha alabildik. Ancak üçüncü yılın sonunda, 2016'nın ilk çeyreğinde, siparişlerimizin azalması sonucu borç geri ödeme kapasitemiz bozuldu. Mahkeme, ilgili yasa gereği sürdürülebilir bir iyileşme eğilimi görmek zorunda olduğundan, geri ödeme kapasitemizdeki durgunluk nedeniyle Nisan 2016'da şirketimiz hakkında iflas kararı verdi. İlgili mahkeme kararının ardından iflas masası oluşturuldu; gelen yetkililer fabrikadaki tüm şirket varlıklarına ilişkin gerekli tutanakları hazırladı, işletmenin sorumluluğunu hukuken devraldı ve babamın 40 yıl önce başlattığı yolculuğa son noktayı koydu.

Sekiz yıllık krizin bana öğrettikleri

ÇÖZÜM İÇİN UYUM KAPASİTEMİZİ ARTIRMAK

Yukarıda özetlediğim sekiz yıllık Kriz Yönetimi sürecinde, daha önce literatürde hiç okumadığım ve kariyerimde hiç karşılaşmadığım pek çok farklı konuyu ve durumu bizzat yaşadım. Bu deneyimden çıkardığım en büyük ders; kriz döneminde, normal zamanlarda edinilen geçmiş deneyimin neredeyse hiçbir fayda sağlamadığı; aşırı stresli durumlarda sakin kalmanın, düşünüp sorgulayarak konulara sıfırdan ve yeni bir bakış açısıyla yaklaşmanın ne kadar önemli olduğudur. Bu yolculuktaki bir diğer önemli konu da krizi yöneten kişinin, farklı açıklamalarla ortaya çıkıp çözüm vaat eden onlarca kişi ve kurum arasından doğru seçenekleri ayıklayabilme kapasitesidir. Böyle bir dönemde karşılaşılan en büyük sınav; insanların aşırı stres altında yanlış yönlendirilmeye en açık olduğu ve zafiyet gösterme riskinin en yüksek olduğu bir ortamda, sınırlı parayı ve zamanı yanlış tercihlerle harcamadan doğru yolda ilerlemeye devam edebilmektir. Bunu başarmanın sırrı ise; konular hakkında bizzat okuyup araştırmak, söylenen her şeyi sorgulamak, içine kapanmadan doğru insanlara proaktif biçimde ulaşacak ilişki yönetimini ısrarla uygulamak ve ne kadar stres altında olursanız olun, her koşulda öz motivasyonu yüksek tutmaktır.